(…) Todas as nossas discussões acesas sobre “condutas erradas” nos negócios passam para debates não só sobre como liderar com “bens” e “custos”, mas como definir essas coisas. E a definição dos termos básicos (que parece ser simples) está cada vez mais turva.
“A boa gestão foi o motivo mais poderoso para as empresas líderes não conseguirem manter as indústrias no topo. Precisamente porque essas firmas gigantes e burocráticas ouviram os clientes, investiram de forma agressiva em tecnologias marginalmente inovadoras que iriam que iriam dar aos seus clientes mais e melhores produtos que eles queriam e já tinham, e porque estudaram com as tendências de mercado, que dizem sempre “faz mais daquilo que já fazes com uma ou duas diferenças mínimas” e alocaram capital de investimento de forma sistemática em inovações que prometiam os melhores retornos, que são sempre as inovações mais conservadoras, que perderam as suas posições de liderança.”
(Ver; GODIN, SETH – Tribos. Pg. 73)
(...) fundir não é natural. O processo (da natureza) é o oposto: um de crescimento, fragmentação e dispersão.
Resposta Parcial:
Use prazo para a “venda”. Todas as unidades de negócios deviam ter uma data até à qual provam o seu valor ou fecham a loja.
- “Rodar para dentro”. Compre firmas pequenas para trazer a bordo excelentes revolucionários.
- “Rodar para fora”. Deixe que os empreendedores da sua empresa levantem voo sob a sua asa. Patrocine-os e apoie-os nos seus esforços iniciais. Se um desses novos negócios resultar... compre-o (que se lixe o prémio)!
(...) aquisições que sejam a compra de inovação.
(...) “aquisições especiais” de tamanho moderado e em ascensão.
(...) as alianças gerem mais valor do que as fusões.
A Promessa de Um Jardim de Rosas
“Os jardineiros de rosas... enfrentam uma escolha todas as Primaveras: como podar as nossas rosas... o destino a longo prazo de um jardim de rosas depende desta decisão... se quer ter as maiores e mais gloriosas rosas da vizinhança, vai podar muito. Vai reduzir cada roseira a um máximo de três galhos... isto representa uma politica de pouca tolerância e controle apertado. Vai forçar a planta a fazer o uso máximo dos seus recursos disponíveis, colocando-os no “negócio-base” da rosa. No entanto, se este for um ano azarado (geadas tardias, invasão de moscas verdes) você pode perder os galhos principais ou a planta inteira!
Podar muito é uma politica perigosa num ambiente imprevisível. Assim, se estiver num local onde a natureza pode pregar-lhe partidas... Você pode optar por uma politica de alta tolerância. Vai deixar mais galhos na planta... nunca vai ter as maiores rosas... mas vai ter uma probabilidade muito maior de ter rosas todos os anos. Também consegue uma renovação gradual da planta... resumindo... a pode tolerante... atinge dois fins: (1) Facilita a reacção a mudanças ambientais inesperadas; (2) Leva a uma continua... reestruturação da planta. A politica de tolerância desperdiça recursos... os botões extra absorvem nutrientes... do galho principal... mas num ambiente imprevisível, esta politica de tolerância torna a rosa mais saudável... a tolerância da fraqueza interna, por ironia, permite que a rosa seja mais forte a longo prazo.”
Em Creative Destruction de Sarah Kaplan e Dick Foster: “As dificuldades... surgem do conflicto inerente entre a necessidade... de controlar operações existentes e a de criar o tipo de ambiente que vai permitir que novas ideias floresçam – e que as velhas morram na devida altura... Acreditamos que a maioria das corporações não tenha possibilidade de equipara ou superar o mercado sem abandonar o principio da continuidade.”
Apenas 1 por cento das 100 “melhores” empresas de 1917 esteve acima da media no decurso dos 86 anos que se seguiram.
Empilhadoras de Garfo para a Mente
(...) Schrage: “O coefeciente de fricção associado ao lixo da gestão é incrível!”
(...) quase todos os “processos de gestão” constituem na sua maioria lixo... isto é treta acima de treta.
(...) O objectivo deste novo software é tirar o lixo do processo de gestão.
Não é um incidente, quando você retira todo o lixo dos sistemas, faz muito mais do que “aumentar a produtividade”, até de forma dramática.
eLIZA e Co.
(...) pense num microchip a substituir um colaborador... que tem funções mundanas de processamento de papeis num gabinete de um banco ou companhia de seguros. Mas desenvolvimentos... sugerem que o microprocessador de $235 está a apontar para o gestor... a quem reportava o colaborador.
O projecto eLIZA, o maior projecto de pesquisa a ter lugar na IBM, foca os chamados “artilects”... intelectuais artificiais. Os produtos eLIZA visam compor sistemas informáticos rebentados criando novas soluções. (...) eLIZA constitui uma verdadeira... maquina pensante da próxima geração.
Tecnologias de segunda categoria com uma implementação de primeira categoria supera de longe uma tecnologia de primeira categoria com uma implementação de segunda categoria.
CIÊNCIA POLÍTICA
(...) talvez todas as equipas de projectos que estão a tentar implementar processos de gestão baseados na internet devessem contratar menos “consultores tecnológicos” – e mais sociólogos e antropólogos ou ate antigos políticos. Menos pessoas que falam de “dar poder à net” – e mais pessoas especialistas no “nexo do poder” da vida corporativa.
“A internet (...) não tem geografia, não tem paisagem. Não tem distância. Não tem nada de natural. Tem poucas regras de comportamento e menos linhas de autoridade. O senso comum não prevalece aqui e o senso incomum ainda não surgiu.”
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