Marcas Cool

A ciência, nas marcas como em quase tudo, é o conhecimento exaustivo da superficialidade das coisas.

As economias são mais sensíveis aos sentimentos que às econometrias.

Não mudes nada, muda tudo.

Construindo uma cultura onde a medida certa para o sucesso, era a paixão e coragem para procurar todos os dias um novo trilho.

[ (...) de acordo com o Departamento de Polícia de Nova Iorque, ao fim de anos de números decrescentes, recetemente a delinquência no metropolitano subiu 18 por cento. A causa: roubo de iPods.]

"Think differente" deveria ser a devinição de qualquer empresa, (...) A questão é, como funcionar de acordo com essa filosofia?

É preciso aparecer no mercado na altura exacta com uma ideia perfeitamente perturbadora que quebre a norma e preencha uma necessidade não satisfeita.

(...) Às vezes, criar o que parece tão original é uma ilusão fabricada.

O truque é ver a diferença entre aquele passo lateral garantido e o seguir em busca de uma consequência.

(...) imbuir a marca com - uma precepção de que o consumidor pensa que tem bom gosto pelo facto de estar a consumir algo associado com bom gosto.

Ninguém tem entrado no circuito com uma estratégia realmente perturbadora, uma que possa sacudir o mercado ou criar uma nova categoria. Toda a gente parece pensar que uma alteração nova, ou uma serie de semi-alterações, é o caminho para obter quota de mercado.

Pensar que se consegue ser especial ao imitar os termos de outrem (ou simplesmente ao invertê-los) não é muito diferente de aplicar uma camada de tinta numa parede rachada.

Não estarão a esquecer-se que já há alguém com esse posicionamento?

(...) conseguiu inverter o modelo dominante: a história já não era sobre o produto, mas sobre o relacionamento do cliente com o produto.

Durante a explosão da Internet, a ideia de ser o primeiro a comercializar atingiu uma nova importância como sendo a ideia-chave. Mas a maioria das empresas que chegaram em primeiro lugar acabaram por ser as primeiras a fechar.

É claro que em certos sectores ser o primeiro é imperativo. A posição na frente da partida dá uma grande vantagem; especialmente se for possível registrar uma patente.

(...) Serge Becker disse-o muito bem: "Há uma data de pessoas que estão tão à frente que não conseguem fazer sucesso."

Às vezes, conforme diz Richard Branson, "a melhor altura de entrar num negócio é quando foi terrivelmente mal gerido por outras pessoas."

"Ser um líder criativo é realmente estar sozinho." (...) não há um percurso marcado. Mas se podemos ser os segundos e fazer alguma coisa melhor, não é menos válido. Há algo a dizer a favor de quem observa e aprende.

Como com tudo, tem a ver com a execução da visão. E a execução é muito mais fácil quando se pode olhar para os erros dos outros.

Tribos

Liderar é criar mudança em que acreditamos.

O dicionário de sinónimos diz que o melhor sinónimo de liderança é gestão. Talvez essa palavra servisse noutros tempos, mas agora não. Os movimentos têm líderes e os movimentos põem as coisas a mexer.

Os líderes têm seguidores. Os gestores têm empregados.

Os gestores fazem produtos. Os líderes fazem mudança.

Nova regra: Se quisermos crescer precisamos de encontrar clientes que estejam dispostos a juntarem-se a nós, a acreditar em nós, a fazer doações ou apoiar-nos. E vejam só - os únicos clientes dispostos a isso são os que estão a procura de algo novo. A expansão nasce da mudança, da luz, do barulho. (...) ligações geram mais ligações - círculo virtuoso.

Três passos: motivar, ligar e propocionar os meios.

As empresas/organizações são mais importantes do que nunca (...) dão-nos a possibilidade de criar produtos complexos. Dão-nos o músculo e a consistência (...) e (...) têm a dimensão necessária para tomar conta das grandes tribos.

Numa disputa entre duas ideias, a melhor nem sempre vence. A ideia que vence é a que tiver os hereges mais destemidos por detrás.

A essência da liderança é ter consciência do medo (e vê-lo nas pessoas que desejamos liderar).

Acho que essas pessoas estão a ficar cada vez e melhores como seguidoras, mas nunca vão aprender a liderar. Seguem instruções, sem orietações, seguem o rebanho e aperfeiçoam as suas capacidades - mas sempre escondidas.

Quando lideramos uma tribo, a tribo a que pertencemos, os benefícios aumentam, o trabalho torna-se mais fácil e os resultados são mais óbvios.

Os produtos e serviços que são falados são os que valem a pena ser comentados.

Os grades líderes conseguem reflectir a luz nas suas equipas, nas suas tribos.

Quando abusamos dessa atenção, estamos a tirar algo à tribo (...) já não estamos a liderar.

Uma tribo que comunica mais rapidamente com entusiasmo e emoção, é uma tribo que prospera. Uma tribo mais pequena tem mais probabilidade de ouvir o líder, e mais probabilidade ainda de coordenar a acção e as ideias entre os membros da tribo.

(...) apresenta pessoas. (...) Descobre áreas de interesse comuns e depois deixa o caminho livre.

É um erro pensar que os melhores recrutas são (...) As pessoas que não fazem mais nada a não ser seguir mecanicamente as instruções desiludem-no de duas maneiras:

Primeiro, não vão fazer a liderança local que é necessária quando os membros interagem. Vão estar tão ocupados a seguir as regras que na hora de aderir às interacções que fazem de uma tribo pequena uma tão vibrante organização eles vão hesitar.

Segundo, não vão fazer um bom trabalho a recrutar novos membros para a tribo. (...) Levar uma pessoa a desistir de um ponto de vista para abraçar outro não é facil e nem sempre é confortável. (...) São os microlíderes nas trincheiras e os seus entusiásticos seguidores que fazem a diferença, e não o manda-chuva que gere ostensivamente o grupo.

Um líder que se afasta para deixar o caminho livre está a comprometer-se com o poder da tribo, e fica alerta ao momento em que deve voltar a aparecer.

Tornaram a tribo mais coesa. E isso também é liderar.

As pessoas curiosas (...) lideram as massas que estão bloqueadas. As massas medianas (...) julgam que o mais seguro é não fazer nada.

(...) as pessoas são mais facilmente conduzidas quando vão para onde sempre quiseram ir.

(...) as pessoas hoje em dia têm muito mais poder do que em qualquer outro período da história.

Os líderes que se propõem dar são mais produtivos que os líderes que procuram receber. O que é mais supreendente é que a intenção do líder conta. As tribos conseguem preceber à distância porque é que alguém quer a atenção delas. Querer ser número um é uma atitude - uma atitude que não compensa.

Durante centenas de anos, os alpinistas seguiram um princípio muito simples: sempre com um pé e uma mão na parede. Só que em vez de ficar colado a parede _____ salta.

Chamase a isso dyno. (...) Nada de pernas e braços fixos. Só ar.

De repente, troços impossíveis deixavam de ser impossíveis.

A arte de liderar está em preceber que não nos podemos comprometer com determinadas coisas.

Acreditar é a parte omitida do trabalho de um líder e acho que a fé é subestimada.

A fé é fundamental para qualquer tipo de inovação. A religião, por outro lado, representa um conjunto rígido de regras que os seres humanos sobrepuseram à fé. A religião apoia o status quo e incita-nos a encaixar e não sobressair. (...) um conjunto de regras para a nossa vida.

Quando nos apaixonamos pelo sistema, perdemos a capacidade de crescer..

Se a fé é a base de um sistema de crenças, a religião é, nesse caso, a fachada e a paisagem. É facil ser-se apanhado nas fraquezas de uma cultura corporativa e dos sistemas que foram sendo construídos ao longo do tempo, mas essas fraquezas não têm nada a ver com a fé que no princípio construio o sistema.

Esmero, Bravura, Derrota

Líderar quase sempre implica pensar e agir como um derrotado. Isto porque os líderes trabalham para mudar as coisas, e as pessoas que estão na mó de cima raramente o fazem.

(...) as novidades raramente são tão boas quanto o foram as coisas antigas.

(...) sucesso passado não é garantia de um sucesso futuro.

Se no passado fizeram dinheiro com determinado negócio, isso não quer dizer que no futuro vão conseguir fazer dinheiro com o mesmo negócio, montado da mesma maneira.

Quase sempre compensa ser o primeiro sair e a colocar os marcos no novo território.

O vosso micromovimento

Os elementos chave na criação de um micromovimento consistem em cinco coisas a fazer e seis principios:

1. Publicar um manifesto.

2. Estarem acessíveis aos seguidores que vos queiram contactar.

3. Facilitar a comunicação entre os seguidores.

4. Preceber que o dinheiro não é o obejectivo de um movimento.

5. Fazer o historial do progresso do movimento.

Princípios:

1. A transparência é a unica opção.

2. O vosso movimento tem de ser maior que vocês.

3. Os movimentos que crescem, prosperam.

4. Os movimentos tornam-se mais claros quando comparados com o status quo ou com movimentos que se esforçam por ir noutra direcção.

5. Excluam os outsiders.

6. Mandar os outros abaixo nunca é tão vantajoso para um movimento como estimular os seguidores.

As regras metem-se no caminho dos principios.

A única coisa que torna as organizações grandes é a sua predisposição para não serem as maiores o tempo todo. O desejo de falhar, no caminho para se alcançar um objectivo maior, é o segredo não revelado do sucesso.

A verdade é que parece que eles arriscam tudo, mas de facto o risco não é assim tão mau. As desvantagens não são muitas...

O segredo da liderança é simples: façam aquilo em que acreditam. Pintem o quadro do futuro. Vão até lá. As pessoas hão-de seguir-vos.

Se o vosso objectivo for mudança, é estupido tentar mudar a prespectiva da maioria se a maioria estiver interessada em manter o status quo. A opportunidade, nesse caso, é a de moldar uma nova tribo, descubrir os agitadores e os apaixonadosque buscam uma nova liderança e correr ao lado deles.

Tudo é um risco. Sempre.

Quando se é grande e se está habituado a ser grande, espera-se continuar a ser grande. Isso significa que geração após geração equipas foram contratadas para continuar a fazer o que sempre deu resultado. Grande riscos ou esquemas loucos são certamente olhados de lado.

[comércio online]

A grande vitoria está em transformar os doadores em mecenas activistas, e participantes. Os maiores doadores são os que não se limitam a fazer donativos e fazem também o trabalho todo. Fazem a sopa, alimentam os famintos, penduram quadros. A _____________ voluntária durante anos na _____________ e não há dúvida de que demos mais dinheiro _______ do que alguma vez teríamos dado se nos tivessem enviado um flyer por mês.

O crescimento não acontece convencendo os membros mais leais de outras tribos a juntarem-se a nós. Esses serão os últimos a aderir. Encontrarão um terreno mais fértil entre os que buscam algo, entre as pessoas que desejam pretencer a uma tribo vibrante, em pleno crescimento, mas qua ainda andam à procura desse sentimento.

Comecem antes pelas pessoas apaixonadas, que ainda não foram conquistadas por outras tribos.

Agora não, ainda não

A mudança quase nunca falha quando chega cedo. Quase sempre falha quando chega tarde.

Quanto mais tempo esperarem para lançar a inovação, menos vale o vosso esforço.

(...) o importante não é saber como se faz o truque, mas sim ter a arte de o saber fazer.

"A magia só acontece na mente do espectador. Tudo o resto é distracção... Os métodos, para bem dos próprios, devem ser uma distracção. Não podemos transitar para o mundo da magia sem primeiro deixar tudo o resto para trás - inclusive os nossos desejos e necessidades - e nos concentrarmos em proporcionar uma experiência ao público. Isto é que é magia."

Normalmente aprecebemo-nos dela depois do facto consumado ou só depois de ganhar força. (...) Porque a liderança vem de onde menos esperamos.

A liderança acontece quando a esperança e o optimismo se conjugam com uma visão concreta de lá chegar.

Ser carismático não faz de ninguém um líder. Ser líder é que nos torna carismáticos.

O segredo de Ronald Regan

As pessoas querem ter a certeza de que ouvimos o que elas dizem - estão menos atentas a se fazemos ou não aquilo que elas disseram.

(...) deixe-os expor os seus pontos de vista.

[não pergunte - evite a atribuição de expectativas]

(...) dar às pessoas a plataforma para difundir ideias que funcionam.

(...) a mudança não só é omnipresente como também é a chave do sucesso. Os empregados que estão empenhados na mudança e interessados em que as coisas aconteçam são mais felizes e mais produtivos.

Não se podem impor soluções permanentes vindas de fora.

De quem é o crédito?

(...) Quanto mais a linguagem se espalhar, mais longe irá o movimento que iniciaram. E esse é o objectivo principal.

Imaginação

Albert Einstein disse: "A imaginação é mais importante do que o conhecimento."

Não se pode gerir sem conhecimento. Não se pode liderar sem imaginação.

Protecção feroz

A transigência pode acelarar um projecto, mas também o pode matar.

Crença

As pessoas não acreditam no que lhes dizem.

Raramente acreditão naquilo que lhes mostram.

Quase sempre acreditam no que os amigos lhes dizem.

Acreditam sempre naquilo que dizem a si próprias.

O que fazem os líderes: dão às pessoas histórias que elas podem contar a elas próprias. Histórias sobre o futuro e sobre a mudança.

A burla perfeita

A qualidade não só é necessária como alguns items é indesejável.

Se definirmos a qualidade como o cumprimento regular das especificações ditadas para um dado item, então a qualidade tem muita importância no caso de um pacemaker. Mas não interessa nada um vestido de 3.000 dólares, de um estilo de alta-costura.

Mais moda = menos necessidade de qualidade.

A perfeição é uma ilusão que foi criada para manter o status quo. A charada Seis Sigma significa em grande parte fugir da mudança, porque a mudança nunca é perfeita. A mudança significa reinventar e até uma coisa ser reinventada não sabemos quais as suas especificações.

Todos os líderes são diferentes. A própria natureza é a de que não estamos a fazer o que já foi feito. Se estivéssemos, estaríamos a seguir, não a liderar.

Princípios de Liderança da Starbucks

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"Somos todos humanos". Nenhum de nós é verdadeiramente cliente, ou colaborador, ou gestor, ou chefe.

Se promover as pessoas, as pessoas promovem o negócio.

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Thomas Watson Jr., "A única vaca sagrada numa organização deve ser a sua filosofia básica de fazer negócio."

Os objectivos são emotivos. Se um objectivo não estiver a resultar para si, é porque não está em sintonia com ele. Aprefeiçoe-o, dê-lhe significado, faça com que toque em algo dentro de si que deseja. De outro modo, retire-o da sua lista.

É facil rejeitar a ideia de objectivos em empresas porque estes estão, frequentemente, muito afastados das pessoas que têm de os tornar realidade. Demasiadas vezes os líderes e os chefes não obtêm adesão. Não obtêm o input do máximo de pessoas que podiam e não se mantêm fiéis ao objectivo. Quando uma pessoa se prepara para alcançar alguma coisa, vai ser necessário esforço. É melhor existir uma ligação emocional. É melhor existir adesão. É melhor exisitr alguma compreensão acerca do que isso significa, do que envolve e porquê.

A base de saber quem é consiste em estar consciente dos seus valores.

Qualquer especialista em vendas a retalho ou em serviços de restauração lhe diria que a melhor coisa a fazer é tentar baixar os custos de produção. No entanto, aqui estávamos a tentar aumentar intencionalmente os nossos custos de produção, porque achávamos que era a coisa certa a fazer e acreditávamos que era no melhor interesse, a longo prazo, da nossa empresa.

Temos de pensar além do nosso potencial, de modo a alcançarmos grandes feitos. Se subvalorizar os seus sonhos, irá subvalorizar a sua vida.

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- Temos de nos tornar parceiros. Temos de ser uma equipa. Esqueçam as divisões. Temos de nos juntar como uma organização com uma finalidade, servir os nossos clientes e cada um de nós. (...) não têm de reportar directamente a mim.

(...) estes membros de equipa voltariam para lhes contar - aos directores de cada departamento - o que andavam a fazer.

Os [objectivos] eram apenas um sonho. Não eram baseados na realidade. Não precisavam de ser. Baseavam-se na esperança e eram impulsionados por um propósito maior.

Se seguir a sua paixão, as recompensas terão muito mais significado e você causará um impacto maior. (...) se colocar em primeiro lugar os seus cargos, a sua reputação ou até a sua autoprotecção, nunca se dedicará de alma e coração ao trabalho.

Nunca acreditei que os titulos motivassem. Observar possiblidades motiva. Os resultados motivam. Fazer a diferença motiva.

Os parceiros da Starbucks podem tentar alguma coisa, partilhar a sua ideia, encontrar outras pessoas que a adoptem e, mais cedo ou mais tarde, essa ideia irá contribuir para o sucesso da sua comunidade... Embora um indivíduo específico possa não receber o reconhecimento pela inovação, o sucesso do "nós" volta como um íman.

Se não houvesse elogios ou críticas no Mundo, então quem seria você? Quando conseguir responder a esta pergunta, então está "lá".

Queremos pessoas que determinem que parte do sonho é delas, que parte do sonho podem possuir. Desta forma, os êxitos individuais e organizacionais são um só.

Todas as empresas têm culturas onde as pessoas podem ou não prosperar. A nossa própria capacidade de liderar pode ser determinada por essa noção de enquadramento e de propósito partilhado.

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Sem empenho e a criatividade das pessoas, não é possivel ter-se êxito. Porém, faz parte da própria natureza da organização reprimir os seus colaboradores. É muito mais fácil ficarmos envolvidos no cumprimento de regras do que na satisfação das verdadeiras necessidades da organização que servimos.

Trabalhamos arduamente para conferir poder a cada pessoa, de modo que ela traga a sua própria prespectiva e as suas competências únicas para o trabalho; em vez de seguirem cegamente um conjunto rígido de instruções/regras.

Idealmente, a administração nunca deve dizer a ninguém como fazer alguma coisa, ou como se sentir. Se todas as acções das pessoas lhes forem ordenadas, estão a roubar-lhes a sua dignidade assim como estão a roubar a alma da empresa.

Prefiro pensar nas linhas orientadoras de que precisamos como um conjunto de padrões ou de expectativas.

"A maioria de nós tem empregos que são demasiado pequenos para o nosso espírito." Os lideres têm a obrigação de desenvolver o espírito das pessoas, para o bem da organização e para bem do indivíduo.

(...) sentimo-nos mais realizados e damos um contributo mais valioso.

As suas acções estabeleceram um padrão para as pessoas se preocuparem menos com o livro de regras e mais em fazerem o que estava certo, mesmo que houvesse riscos envolvidos.

A pessoa que varre o chão deve escolher a vassoura

Os filtros são inerentemente conservadores, criando testes e barreiras para novas possibilidades.

Falamos sobre as razões mais abrangentes pelas quais vieram para a organização e qual o seu verdadeiro papel.

Estas conversas não têm que ver com regras ou objectivos financeiros, antes com expectativas, os sonhos e a liberdade de viver os valores da ________ e dar um contributo. Falamos sobre a razão pela qual eles foram contratados e sobre o que eles estão aqui para fazer.

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A preocupação é um dos nossos recursos mais poderosos, mas frequentemente não recompensamos, nem louvamos, os líderes que dominam a capacidade de a utilizar de forma adequada. A diferença, entre um gestor mediano e um grande gestor é que o ultimo compreende que não podemos esconder a nossa preocupação e, simultaneamente, ser verdadeiros e eficazes.

Se os resultados existirem, se o empenho existir, se ninguém foi prejudicado, enquanto líderes e membros de equipa temos de nos preocupar sem estarmos à espera que isso seja recíproco.

As relações colapsam incrivelmente depressa por uma simples razão: as outras pessoas não acreditam que você se preocupa.

Os resultados positivos que surgem do facto de o chefe se colocar à frente da bala são incomensuráveis. Este tipo de preocupação impulsiona uma organização. As pessoas farão tudo e mais alguma coisa por aquele elemento que se preocupa com sinceridade - e que coloca essa preocupação em prática.

O desejo de ultrapassar a adversidade é uma das ambições humanas mais incontroláveis. Fazê-lo com outra pessoa cria um laço de intimidade.

Quando existe medo, então a nossa atenção está centrada em nós mesmos e não nas outras pessoas.

E. F. Schumacher (...) no seu livro Small Is Beautiful, escrito em 1973, disse: "A tarefa fundamental é alcançar a pequenez dentro da organização maior." A partir disto, Howard Schultz desenvolveu o mantra: "Permanecemos pequenos enquanto nos tornamos grande."

Provérbio chinês: "Se quiseres algo para daqui a um ano, semeia trigo. Se quiseres construir algo para daqui a 10 anos, planta árvores. Se quiseres construir algo para daqui a 100 anos, desenvolve pessoas."

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Apreensão estética...

Quando paramos e esperamos que o significado e as emoções se revelem, ouvimos uma mensagem.

Algo semelhante acontece quando deparamos com determinado ambiente, quando entramos num determinado escritório, área de trabalho, casa ou loja. Por vezes, temos uma sensação imediata de paz, desconfronto ou entusiasmo.

Quando vai trabalhar para uma empresa nova, algumas coisas saltam à vista de imediato, enquanto outras ficam escondidas até que comece a olhar sob a superfície. No entanto, quando somos novos, somos obrigados a fazer muito mais perguntas, porque nada é automático. Perdemo-nos nos corredores. Não conhecemos toda a hierarquia de quem é "importante" e quem não é. As nossas antenas estão no ar. O truque é manter sempre as antenas no ar.

Os bons gestores sentirão quando algo não está bem com um cliente e irão ter com a pessoa, a fim de perguntar se está tudo bem e se podem fazer alguma coisa para ajudar.

"De modo a gerir-se a si próprio, use a cabeça:

de modo a gerir outras pessoas, use o coração."

- Eleanor Roosevelt

A compaixão não é uma postura, é a simples reacção às circunstâncias a partir de uma posição de ausência do eu. Quanto mais estivermos do eu, melhor conseguimos reagir.

Pense no que acontece quando alguém entra no seu escritório com um problema - quer seja trabalho ou pessoal. A tendência é querer resolvê-lo. Ainda assim, quase sempre, as pessoas não estão a pedir ajuda, antes pedir que a ouçam. Na maior parte dos casos, não devia tentar resolver o problema.

"Não se deixe enganar por mim. Não se deixe enganar pela cara que exibo. Pois eu uso mil máscaras, máscaras que tenho medo de retirar, e nenhuma delas é real. Fingir é uma arte que se tornou praticamente inata em mim, mas não se deixe enganar... Por favor, ouça com atenção e tente ouvir o que não estou a dizer, o que gostaria de conseguir dizer, o que por motivos de sobrevivência preciso de dizer, mas não posso dizer."

- Charles C. Cinn, "Please hear what I am not saying"

(...) Muitas vezes, as pessoas querem preencher esse espaço. Mantenha os olhos abertos, os ouvidos abertos e a boca imóvel. Dê tempo ao tempo. Deixe o silêncio preencher-se a si próprio.

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Apenas o desempenho é realidade. O desempenho por si só é o melhor indicador da sua confiança, competência e coragem.

Uma base de confiança irá criar uma cultura de honestidade e de responsabilização.

"À medida que nos libertamos do nosso próprio medo, a nossa presença automaticamente liberta outros." - Nelson Mandela

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"A maior utilidade da vida é gastá-la em algo que dure mais do que ela." - William James

Encontre a pessoa que esteja disposta assumir o desafio e a manter-se fiel ao mesmo e, com o tempo, outras pessoas juntar-se-ão a ela para aderirem à causa.

Um Lugar de Inspiração

Celebrar os nossos fracassos (...) leva-o a não desistir e a experimentar mais coisas (...) que resulta numa maior confiança.

Nunca se sabe quando uma ideia em que se está a trabalhar vai ser a ideia que resulta.

Ser persistente, manter-se fiel a uma coisa, mesmo quando não está a funcionar, pode resultar num progresso quando menos se espera.

Não existe garantia de sucesso. (...) Não se pode manter a paciência sem recursos suficientes. (...) Concentramo-nos em conquistar cada cidade, uma de cada vez. A convicção e a paciência ao longo do processo tornaram o crescimento possível.

Podemos ter a certeza de que vamos no bom caminho quando as nossas acções são guiadas pelos nossos princípios.

(...) "desistir" (...) Não significa renunciar, apenas significa mudar.

"Pense como uma pessoa de acção e aja como uma pessoa ponderada."

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O cuidado que se teve ao defenir um rumo, ao manter a concentração e ao lidar com parceiros e clientes quando o momento parecia exigi-lo, desaparece quando as coisas estão a correr bem.

Não se deixe envolver pela voz do êxtase que está dentro da sua cabeça ou pelo ruído do mercado.

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A relação entre os líderes de uma empresa e as pessoas que para eles trabalham é vital; no entanto, existe com frequência uma verdadeira separação entre as duas partes. É fácil os líderes deixarem-se envolver pela "realidade mais ampla" e esquecerem-se do que - ou de quem - faz a realidade acontecer. Ao mesmo tempo, as pessoas podem ficar intimidadas pelos líderes e não conseguirem comunicar bem com eles. Desenvolver a liderança pessoal significa que cada um de nós, em todos os níveis de uma organização, tem a capacidade e a responsabilidade de liderar com integridade e de colocar em prática esses princípios, que servirão como barreira de protecção para nos respeitarmos e para liderarmos e servimos outras pessoas.

Liderança não é um sinónimo de "acredite em mim", "confie em mim", ou, na arena política, de "manter o rumo".

A paixão pode iludir.

Se quiser desenvolver a sua empresa, tem de desenvolver primeiro as pessoas.

"Os mestres construtores de pontes são professores ideais, que utilizam como pontes sobre as quais convidam os seus alunos a atravessar; depois, tendo auxiliado a travessia destes, desmoronam-se alegremente, encorajando-os a criar as suas próprias pontes." - Leo Buscaglia

As organizações que se encontram no ciclo de desempenho, definindo resultados e os passos para os alcançarem, sem se concentrarem num ciclo cultural concomitante, irão descobrir que os resultados são minados pelas acções, e inacções, das pessoas que nelas trabalham.

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"Não pergunte o que o Mundo precisa. Pergunte o que o faz sentir-se vivo a si e faça-o. Porque do que o Mundo precisa é de pessoas que despertaram para a vida." - Howard Thurman, Filósofo, Teólogo e Líder dos Direitos Civis

Economia e Gestão Chinesas

Segundo Braudel, as características essenciais do capitalismo (...) foram a "flexibilidade" e o "ecletismo" do capital e não as formas concretas que assumiu em lugares e tempos diferentes. "Depois do boom inicial da mecanização, a mais avançada forma de capitalismo retornou ao ecletismo, a uma indivisibilidade de interesses, como que a característica principal do para continuar no comando da economia consistisse precisamente em não se comprometer com uma só forma, de ser eminentemente adaptável, isto é, não especializado".

A preferência dos capitalistas por liquidez aumenta e uma parte muito grande do seu dinheiro tende a premanecer na sua forma líquida. (...) A maturidade do desenvolvimento capitalista, ao atingir o estádio de expansão financeira, anuncia o Outono.