Política

Trata-se da luta, que se pressupõe em termos democraticos, para manter ou conquistar o direito de exercer e moldar toda uma componente de areas - atravez de uma filosfia de gestão e/ou conduta social, - com base nos valores e princípios do grupo e culturais, - ou seja, sem total despreocupação alheia.

GESTÃO INTERCULTURAL

Introdução

A realidade existe sempre em prespectiva e o mapa que dela fazemos é o nosso mapa e não, propriamente, o território onde nos movimentamos.

Globalização e Gestão

A atribuição de poder a unidades autónomas corresponde à sua necessidade de actuação multidoméstica [transnacionalização].

Para McLuhan (1964), o principío determinante da cultura não é tanto o conteúdo, mas mais os meios através dos quais ela é transmitida. Daí que McLuhan antecipe o determinismo tecnológico.

1.1 As Forças da Globalização

homogeneização cultural, a evolução e a massificação das tecnologias de informação são fundamentais para agilizar o comércio [marketing]

1. Contrastes e Efeitos da Globalização

A receita usada para recuperar os mercados emergentes em queda - cortes orçamentais e juros altos - contribui para aumentar ainda mais a distância. [Banco Mundial... causas para o distânciamento entre ricos e pobres...]

4.Explosão dos Investimentos

A migração quase instantâneo do dinheiro fortalece investimentos estrangeiros de curto prazo. Ao menor sinal de instabilidade económica ou política no Estado, o investimento é resgatado, provocando uma crise cujo impacto pode alastrar-se a outras nações por causa, justamente, das integrações economicas.

As economias emergentes são os mais atingidos, por adoptar modelos de desenvolvimentos baseados em investimentos externos. [instabilidade]

1.2 Globalização, Complexidade e Gestão

"[Caos] ... É uma instabilidade constragida; uma combinação de desordem e ordem, em que os padrões de comportamento evoluem de formas imprevisíveis mas, ainda assim, similares, familiares, embora irregulares."

Stacey, R.

[dois novos princípios] o princípio da incerteza de Heisenberg e a recente evolução da teoria do caos.

A posição e a velocidade de um objecto não podem ser medidas exactamente ao mesmo tempo.

[Na gestão global] ... As forças do mercado e as flutuações da moeda, em particular, não são mesuráveis porque estão constantemente a mudar com base na contínua troca de moedas e economias. [ilusão das taxas de cambio]

Ralph Abraham, um matemático experimental da Universidade da Califórnia, fundou, juntamente com outros matemáticos, um ramo da teoria da vibração matemática baseada no caos. A sua descuberta básica foi que a fórmula newtoniana que permite que se formulem leis, que são ao mesmo tempo exploratórias e predictivas, deixa de ser verdadeira nos sistemas complexos. Em vez dela, a teoria do caos lida com fenómenos complexos, cujo percurso não pode ser determinado por leis válidas para todo o tempo. Por outras palavras, a complexidade ultrapassa as regras de um jogo finito.

Quanto mais vasto for o âmbito da investigação, menos previsíveis e fiáveis serão os resultados e maior será a incerteza.

"Quando procuramos explicar o que se passa e projectar acções decorrentes dessas explicações quase sempre abordamos essa tarefa a partir da prespectiva da ordem. Ao fazê-lo, não prestamos a atenção devida ao papel da desordem." (Stacey, 1992, p.29)

Se formos capazes de (re)focalizar a nossa atenção nesse quadro mais vasto, com menos expectativas de encontrar as regras e mais expectativas de descobrir a próxima corrente na evolução do contexto global, menos nos atormentará a incerteza porque não estaresmos à espera de certeza.

Como acontece com outras complexidades da gestão global, a resposta não é ou/ou, mas sim a gestão simultânea de ambas as opiniões - algumas das quais estão (ou julgamos estarem) sob controlo e outras encontram-se fora de controlo.

Capra defende que para trascender os modelos clássicos, os cientistas "terão de ultrapassar a abordagem reducionista e mecanista, como se fez na física, e desenvolver ideias holísticas e ecológicas." (Capra, 1982, p.49)

Dependência última das pessoas - da sua intuição e capacidade de julgamento. [reintegração entre as ciências naturais e as humanidades]

É sabido que, em certos contextos, a ordem gera o caos. A emergência de um certo padrão organizativo dentro de uma desordem geral resulta daquilo a que os cientistas da complexidade chamam "atractores estranhos", ou seja, o espaço para o qual a trajectória de qualque sistema se vê atraída.

Entre as partes de um dado sistema dão-se interacções muito fortes,pressupondo-se a ausência de uma estrutura hierárquica central. Isto permite produzir diferentes tipos de pensamento acerca do fenómeno.

Factores resultantes e, ao mesmo tempo, acelaradores próprio movimento globalização? ["híbridos globais"]

1. fluxos globais

2. redes globais

3. "capitalismo de casino"

6. riscos de ambientais e de saúde pública

Penso que o nível global emergente é, parcialmente, auto-organizado, e é-o, sem grandes dúvidas, através de uma panóplia de organizações...

1.3 A Gestão e os Gestores na Época da Globalização

Criar o caos a partir da ordem [sobressair]

O que é comercializado entre as nações são menos os produtos acabados e mais os serviços especializados na resuloção de problemas...

Se olharmos para para os métodos das ciências sociais e da educação/formação de adultos que continuamos hoje a usar para ajudar as pessoas a lidar com estas mudanças cientifícas acelaradas, veremos que eles se fixam ainda em muitas ideias e métodos dos anos 50 e 60, no que se refere ao recrutamento e selecção do pessoal, à formação experimental e os sistemas de compensações e benefícios e de progressão na carreira.

1.3.1. Gestor Internacional ou Global?

"É mais uma questão de arte que de ciência, [...] sendo apercebidas mais pelos seus efeitos e resultados que pela análise." [BARNARD, Chester - Functions of the Exucutive. 1938, p.235]

Devemos desenvolver novas tecnologias para ajudar as pessoas a aprenderem a jogar com quadros mentais flexíveis, com regras pouco fixas e com o constante reajustamento de metas, objectivos e estratégias.

É impossivel desenvoler uma organização global competitiva e sempre em fluxo com pessoas demasiado estruturadas.

Desenvolver métodos, para que não reproduzam as nossas próprias aprendizagens, que ajudem a moldar o futuro;

[vantagens criativas]

As RI [Relações Internacionais] começam a incluir o estudo de relações entre economias e culturas que ultrapassam o domínio restrito da acção política. [dualista]. É assumido um compromisso com a ideia de certralidade constante das relações entre estados, mas reconhece-se o desenvolvimento de processos de integração económica e cultural.

[Burton (1972)] Se levarmos o raciocínio deste autor às ultimas consequências, teríamos então uma genuína teoria da globalização - se o mundo inteiro está ligado por redes que são tão densas como as que encontramos nos contextos locais, então o local e a geografia desapareceriam, o mundo seria mesmo um só lugar e o estado-nação uma redundância. Mas, para muitos cientistas políticos, tal posição afigura-se demasiado radical porque nega a importância do Estado como princípio primordial da organização da vida social. O mundo aparece cada vez mais com um carácter dualista, isto é, apresenta-se integrado ao nível do subestado e é constituído por segmentos - os estados-nação.

Bull, 1977 [sistema de estados] ... padrão de relações internacionais segundo o qual vários estados soberanos em interacção aceitam um conjunto comum de regras e de instituições, e identifica a mais clara ameaça ... com o surgimento do novo medievalismo, ou seja, um sistema onde impera a autoridade sobreposta ou segmentada que vai minando a soberania dos estados.

Rosenau, Kerr e Bell - 1980 e 1990, concentram-se naquilo que se pode designar por transcionalização ... as relações intergovernamentais são complementadas pelas relações entre indivíduos e grupos não governamentais. (...) dinâmica iniciada pela inovação tecnológica e sustentada pelos permanentes avanços nas áreas das comunicações e dos transportes, trouxe para a esfera política novas associações, novas organizações e novos agrupamentos de coordenação.

Gestão das Diferenças Culturais

2.1 A Abordagem de Kluckhohn e Strodbeck

Kluckhohn e Strodbeck acreditavam que a ênfase tradicional da antropologia na abordagem global fazia emergir mais uma paisagem estática e simplificada e que apenas estudando as variações entre culturas poder-se-ia entender as mudanças culturais e toda a complexidade da cultura.

Kluckhohn e Strodbeck e as investigações que lhes estão associadas identificaram um conjunto de seis dimensões ou orientações culturais básicas com duas ou três possíveis variações em cada.

Existem três aspectos fundamentais nesta abordagem que a tornam singular e a diferenciam de todas as outras.

Primeiro, os indivíduos são identificados como os portadores ou detentores das preferências que geram as variações culturais colectivas.

Segundo, [as dimensões] cada sociedade define e hierarquiza a forma como exibe a resolução dos problemas contidos em cada uma das orientações.

Terceiro, as dimensões apresentam-se e são propostas como sendo conceptualmente independentes. Isso não significa que os indivíduos não possam agregar duas variações numa orientação.

2.3 A Abordagem de Hall & Hall

Hall & Hall identificou dois critérios comportamentais determinantes em termos do impacto nos modos de trabalho e nas relações profissionais: "policromenismo" e "monocronismo" e aquilo que designou por "referência ao contexto".

a) o monocronismo, que consiste essencialmente em efectuar uma actividade de cada vez - a organização do tempo é sequencial.

b) O policronismo (...) priviligia-se a reactividade aos acontecimentos, a oportunidade das ocasiões e a flexibilidade... organização do tempo é algo menos valorizado.

A "referência ao contexto" é um critério de organização da informação que pode ser implícita (contexto forte) ou explícita (contexto fraco).

Implicita (contexto forte) - Informal... largamente espontâneo e multi-direccional... rumores tendem a aparecer.

Explícita (contexto fraco) - Mais formal... (historico, finalidades, objectivos) que não é suposto saber a priori. A informação deve ser escrita, precisa e completa.

... A idade, o sexo, a posição social do interlocutor e a sua posição hierárquica são importantes.

2.5 A Abordagem de Geert Hofstede

Cultura (...) um programa mental colectivo da mente humana (...) que caracteriza e distingue um grupo ou categoria de pessoas de outro grupo ou categoria.

A ideia subjacente é que quando comparamos a distribuição de valores numa população ... com outra população, a regra dos grandes números, permite-nos encontrar distribuições"normais" numa população. [a tendência central]

4 Dimensões de Hofstede (+1)

MAS - Masculinidade vs Femeninidade - Competição vs Cooperação

- a importância atribuida ao sucesso e ao êxito material e o gosto pela competição face à importância atribuida à modéstia e a preocupação pelo Outro

UAI - Evitação da Incerteza

- a necessidade de controlo ou evitação da incerteza e o grau de exteriorização das emoções e da ansiedade que lhe está associado

PDI - Distancia ao Poder

- em que medida as sociedades humanas aceitam que o poder seja desigual

IDV - Grau de Interdependência - Exclusivistas vs Universalistas*

* o universo comum serve o individuo, e como tal este respeita-o...

CDI - Orientação Temporal das Sociedades - Índice de Dinamismo Confunciano

- contrapõem sobretudo, as sociedades do Oriente face às do Ocidente; diferenças culturais e religiosas das sociedades humanas face à morte.

2.6 Consequências das Diferenças Culturais

Nas Práticas de Gestão

É impossivel corrdenar as actividades das pessoas sem um profundo conhecimento dos seus valores, crenças e expressões. Os gestores influenciam outras pessoas através da manipulação de símbolos... e as motivam na direcção das acções desejadas.

Todos os problemas são comuns a todas as nações; é, portanto, a forma de lidar com eles que difere em cada uma delas.

O Cisne Negro

Capítulo 1

A HISTÓRIA E O TRIO DA OPACIDADE

(...) como funcionam os mecanismos. (...) é diferente dos acontecimentos em si, não é possivel ler a mente dos deuses apenas pelo testemunho dos seus actos.

A mente humana padece de três enfermidades ao tomar contacto com a história. São eles:

a. a ilusão da compreensão ou como todos pensam que sabem o que se passa num mundo que cada vez é mais complexo (ou aleatório) do que aquilo que julgam;

b. a distroção retrospectiva ou como apenas podemos avaliar questões depois de o facto ocorrer, como observássemos através de um espelho retrovisor (a História parece mais clara e mais organizada nos livros de História do que na realidade empírica); e

c. a sobreavaliação da informação factual e a falha das pessoas cultas e que constituem referências no plano intelectual, em particular quando criam categorias - quando "platonificam".

(...) Reproduziam continuamente factos erróneos na sua mente, gerando cenários alternativos que poderiam ter ocorrido e evitado estas rupturas histórias. Era como se a ruptura histórica se devesse a uma causa específica e a catástrofe pudesse ter sido evitada através da anulação dessa causa específica.

(...) as nossas mentes são extraordinárias máquinas de formulação de explicações, capazes de atribuir sentido a quase tudo, capazes de construir justificações para todo o tipo de fenómenos e, de uma forma geral, incapazes de aceitar o conceito de imprevisibilidade. (...) quanto mais intelegente for a pessoa, melhor soa a explicação. O que é mais preocupante é que todas estas convicções e análises pareciam ser coerentes de um ponto de vista lógico, e sem incongruências.

(...) Os acontecimentos apresentam-se perante nós de uma forma distorcida. Pense na natureza da informação: dos milhões, talvez mesmo triliões de pequenos factos que prevalecem antes de um acontecimento ocorrer, apenas alguns serão, mais tarde, relevantes para que consiga compreender o que aconteceu. Como a sua memória é limitada e filtrada, terá tendência para se lembrar da informação que se adequa aos factos.

(...) um diário permite aceder a factos indeléveis de uma forma mais ou menos imediata, possibilitando uma precepção não corrigida e permitindo-nos posteriormente estudar os acontecimentos no seu contexto próprio.

AGRUPAMENTOS

(...) o facto de um acontecimento aleatório levar a que um grupo que inicialmente defende a questão se alie a outro grupo que defende outra questão, o que faz com que ambas se fundam e unifiquem... até à surpresa da separação.

Qualquer redução do mundo que nos rodeia pode ter consequências explosivas, já que elimina algumas fontes de incerteza; conduz-nos a uma precepção errónea do tecido do mundo.

Capítulo 3

O MELHOR (PIOR) CONSELHO

A realidade empírica não é "ponderada" e a sua própria versão de "razoabilidade" não corresponde à definição convencional. Ser genuinamente empírico é reflectir a realidade o mais fielmente possível; ser honrado implica não recear o aspecto e consequências de ser diferente.

CUIDADO COM O ESCALÁVEL

Uma profissão escalável apenas é vantajosa se se tiver êxito; são mais competitivas, produzem desigualdades monstruosas e são, de longe, muito mais aleatórias, com enormes disparidades entre os esforços e as recompensas.

(...) De Vany demonstrou que muito do que classificamos como competências, são uma atribuição feita a posteriori. O filme faz o actor, e uma larga dose de sorte não linear faz o filme.

O êxito dos filmes depende fortemente do efeito de contágio. (...) parece afectar um vasto leque de produtos culturais. (...) as pessoas não se apixonam pelas obras de arte apenas por gostarem ou não delas, mas para sentirem que pertencem a uma comunidade. Pela imitação aproximamo-nos dos outros.

ESCALABILIDADE E GLOBALIZAÇÃO

(...) a globalização possibilitou aos Estados Unidos especializar-se no aspecto criativo das coisas, na produção de conceitos e ideias, ou seja, na parte escalável dos produtos e, crescentemente, ao exportar empregos, separar os componentes menos escaláveis e atribui-los a quem não se importa de ser pago á hora. Há mais dinheiro envolvido na concepção de um sapato que na sua produção.

VIAGENS PELO INTERIOR DO MEDIOCRISTÃO

Quando a amostra é grande, nenhum dado individual alterará significativamente o agregado ou o total.

(...) as quantidades sociais são informativas, não físicas; não é possível tocar-lhes. O dinheiro de uma conta bancária é algo importante, mas não é certamente físico. Como tal, pode assumir qualquer valor sem necessidade de gasto de energia. É só um número!

(...) deve sempre desconfiar do conhecimento que obtém a partir dos dados.

Mediocristão é onde temos de suportar a tirania do colectivo, a rotina, o óbvio e o previsto; Extremistão é onde nos encontramos sujeitos à tirania do singular, do acidental, do que não é visto e do que não é previsto.

Alguns acontecimentos podem ser raros e consequenciais, embora algo previsíveis, designadamente para quem está preparado para a sua ocorrência e dispõe de ferramentas para os compreender. (...) [cisnes "cinzentos"] (...) abarca a aleatoriedade que produz fenómenos vulgarmente conhecidos por termos como escalável, invariância de escala, leis de pôtencia, leis Pareto-Zipf, lei de Yule, processos estáveis de Pareto e leis de Lévy-estáveis e fractais. (...) que têm tanto em comum com as leis da natureza.

Capítulo 5

(...) Esta incapacidade de transferir automaticamente o conhecimento e sofistificação de uma experiência para outra, ou da teoria para a prática, é um atributo deveras inquietante da natureza humana.

Chamemos-lhe dependência situacional das nossas reacções. (...) dependem do contexto no qual o assunto está a ser apresentado.

As pessoas podem conseguir resolver um problema sem esforço numa situação social, mas sentir grandes dificuldades quando confrontadas com um problema abstracto de lógica. Temos tendência para usar mecanismos mentais diferentes - os chamados módulos - em situações diferentes.

(...) temos a tendência natural para procurar dados que confirmem a nossa história e a nossa visão do mundo - estes são sempre fáceis de encontrar. Pega-se nos elementos relativos ao passado que corroboram as teorias e chama-se-lhes evidências.

(...) Talvez seja isto a verdadeira autoconfiança: a capacidade de olhar para o mundo sem a necessidade de encontrar sinais que nos massagem o ego.

[paradoxo do corvo de Hempel]

Capítulo 6

CAUSAS PARA A MINHA REJEIÇÃO DAS CAUSAS

A falácia narrativa tem que ver com a nossa capacidade limitada de olhar para sequência de factos sem tecer uma explicação para os mesmos ou, de modo equivalente, forçando uma ligação lógica, uma seta de relacionamento entre eles. As explicações unem os factos entre si. Facilitam a sua memorização; contribuem para que faça mais sentido. Esta propensão pode correr mal quando aumenta a nossa impressão de que compreendemos.

DIVIDIR CÉREBROS

MAIS VALE UM

UM PÁSSARO NA MÃO

DO QUE DOIS A VOAR

O neurocientista Alan Snyder (...) fez a seguinte descoberta: se inibirmos o hemisfério esquerdo de uma pessoa dextra (mais tecnicamente, enviando pulsações magnéticas de baixa frequência para os lobos fronto-temporais), baixamos a sua margem de erro ao ler o texto acima referido. A nossa propensão para impor significado e conceitos bloqueia a nossa noção dos pormenores que formam o conceito. Contudo, se inibirmos o hemisfério esquerdo de uma pessoa, esta torna-se mais realista - desenha melhor e com maior verosimilhança. As suas mentes tornam-se mais capazes de ver os objectivos em si, livres de teorias , narrativas e preconceitos.

Segundo parece, a percepção de padrões aumenta com a concentração, no cérebro, do químico dopamina. (...) funciona como sistema interno de recompensas. A pessoa torna-se vulnerável a toda a espécie de enredos...

(...) existem dois tipos de acontecimentos raros: a) os Cisnes Negros narrados, aqueles que se encontram presentes no nosso discurso actual e sobre os quais é provável que ouçamos falar na televisão, e b) aqueles sobre os quais ninguém fala, porque fogem aos parâmetros tradicionais.

Kahneman e Tverski demonstraram que as pessoas reagem exageradamente a resultados de baixa probabilidade quando se discute o assunto com elas. (...) Contudo, Slovic e os seus colegas descobriram, em padrões de comportamento na aquisição de seguros, que as pessoas ignoram estes acontecimentos improváveis nas suas decisões. Chamam-lhe "preferência por seguros contra pequenas perdas prováveis" - à custa das perdas muito menos prováveis, mas de maior importo.

Como Estaline terá dito: "Uma morte é uma tragédia; um milhão é estatística." A estatística permanece em silêncio...

(...) a nossa consciência pode estar ligada à nossa capacidade de construir uma história qualquer sobre nós próprios. A questão é que a narrativa pode ser fatal se usada nos locais errados.

OS ATALHOS

(...) psicólogos empíricos usam a curva em forma de sino para medir os erros nos seus métodos de avaliação, mas esta é uma das raras aplicações adequadas da curva em forma de sino nas ciências sociais, devido à natureza das experiências.

Marcas Cool

A ciência, nas marcas como em quase tudo, é o conhecimento exaustivo da superficialidade das coisas.

As economias são mais sensíveis aos sentimentos que às econometrias.

Não mudes nada, muda tudo.

Construindo uma cultura onde a medida certa para o sucesso, era a paixão e coragem para procurar todos os dias um novo trilho.

[ (...) de acordo com o Departamento de Polícia de Nova Iorque, ao fim de anos de números decrescentes, recetemente a delinquência no metropolitano subiu 18 por cento. A causa: roubo de iPods.]

"Think differente" deveria ser a devinição de qualquer empresa, (...) A questão é, como funcionar de acordo com essa filosofia?

É preciso aparecer no mercado na altura exacta com uma ideia perfeitamente perturbadora que quebre a norma e preencha uma necessidade não satisfeita.

(...) Às vezes, criar o que parece tão original é uma ilusão fabricada.

O truque é ver a diferença entre aquele passo lateral garantido e o seguir em busca de uma consequência.

(...) imbuir a marca com - uma precepção de que o consumidor pensa que tem bom gosto pelo facto de estar a consumir algo associado com bom gosto.

Ninguém tem entrado no circuito com uma estratégia realmente perturbadora, uma que possa sacudir o mercado ou criar uma nova categoria. Toda a gente parece pensar que uma alteração nova, ou uma serie de semi-alterações, é o caminho para obter quota de mercado.

Pensar que se consegue ser especial ao imitar os termos de outrem (ou simplesmente ao invertê-los) não é muito diferente de aplicar uma camada de tinta numa parede rachada.

Não estarão a esquecer-se que já há alguém com esse posicionamento?

(...) conseguiu inverter o modelo dominante: a história já não era sobre o produto, mas sobre o relacionamento do cliente com o produto.

Durante a explosão da Internet, a ideia de ser o primeiro a comercializar atingiu uma nova importância como sendo a ideia-chave. Mas a maioria das empresas que chegaram em primeiro lugar acabaram por ser as primeiras a fechar.

É claro que em certos sectores ser o primeiro é imperativo. A posição na frente da partida dá uma grande vantagem; especialmente se for possível registrar uma patente.

(...) Serge Becker disse-o muito bem: "Há uma data de pessoas que estão tão à frente que não conseguem fazer sucesso."

Às vezes, conforme diz Richard Branson, "a melhor altura de entrar num negócio é quando foi terrivelmente mal gerido por outras pessoas."

"Ser um líder criativo é realmente estar sozinho." (...) não há um percurso marcado. Mas se podemos ser os segundos e fazer alguma coisa melhor, não é menos válido. Há algo a dizer a favor de quem observa e aprende.

Como com tudo, tem a ver com a execução da visão. E a execução é muito mais fácil quando se pode olhar para os erros dos outros.

Tribos

Liderar é criar mudança em que acreditamos.

O dicionário de sinónimos diz que o melhor sinónimo de liderança é gestão. Talvez essa palavra servisse noutros tempos, mas agora não. Os movimentos têm líderes e os movimentos põem as coisas a mexer.

Os líderes têm seguidores. Os gestores têm empregados.

Os gestores fazem produtos. Os líderes fazem mudança.

Nova regra: Se quisermos crescer precisamos de encontrar clientes que estejam dispostos a juntarem-se a nós, a acreditar em nós, a fazer doações ou apoiar-nos. E vejam só - os únicos clientes dispostos a isso são os que estão a procura de algo novo. A expansão nasce da mudança, da luz, do barulho. (...) ligações geram mais ligações - círculo virtuoso.

Três passos: motivar, ligar e propocionar os meios.

As empresas/organizações são mais importantes do que nunca (...) dão-nos a possibilidade de criar produtos complexos. Dão-nos o músculo e a consistência (...) e (...) têm a dimensão necessária para tomar conta das grandes tribos.

Numa disputa entre duas ideias, a melhor nem sempre vence. A ideia que vence é a que tiver os hereges mais destemidos por detrás.

A essência da liderança é ter consciência do medo (e vê-lo nas pessoas que desejamos liderar).

Acho que essas pessoas estão a ficar cada vez e melhores como seguidoras, mas nunca vão aprender a liderar. Seguem instruções, sem orietações, seguem o rebanho e aperfeiçoam as suas capacidades - mas sempre escondidas.

Quando lideramos uma tribo, a tribo a que pertencemos, os benefícios aumentam, o trabalho torna-se mais fácil e os resultados são mais óbvios.

Os produtos e serviços que são falados são os que valem a pena ser comentados.

Os grades líderes conseguem reflectir a luz nas suas equipas, nas suas tribos.

Quando abusamos dessa atenção, estamos a tirar algo à tribo (...) já não estamos a liderar.

Uma tribo que comunica mais rapidamente com entusiasmo e emoção, é uma tribo que prospera. Uma tribo mais pequena tem mais probabilidade de ouvir o líder, e mais probabilidade ainda de coordenar a acção e as ideias entre os membros da tribo.

(...) apresenta pessoas. (...) Descobre áreas de interesse comuns e depois deixa o caminho livre.

É um erro pensar que os melhores recrutas são (...) As pessoas que não fazem mais nada a não ser seguir mecanicamente as instruções desiludem-no de duas maneiras:

Primeiro, não vão fazer a liderança local que é necessária quando os membros interagem. Vão estar tão ocupados a seguir as regras que na hora de aderir às interacções que fazem de uma tribo pequena uma tão vibrante organização eles vão hesitar.

Segundo, não vão fazer um bom trabalho a recrutar novos membros para a tribo. (...) Levar uma pessoa a desistir de um ponto de vista para abraçar outro não é facil e nem sempre é confortável. (...) São os microlíderes nas trincheiras e os seus entusiásticos seguidores que fazem a diferença, e não o manda-chuva que gere ostensivamente o grupo.

Um líder que se afasta para deixar o caminho livre está a comprometer-se com o poder da tribo, e fica alerta ao momento em que deve voltar a aparecer.

Tornaram a tribo mais coesa. E isso também é liderar.

As pessoas curiosas (...) lideram as massas que estão bloqueadas. As massas medianas (...) julgam que o mais seguro é não fazer nada.

(...) as pessoas são mais facilmente conduzidas quando vão para onde sempre quiseram ir.

(...) as pessoas hoje em dia têm muito mais poder do que em qualquer outro período da história.

Os líderes que se propõem dar são mais produtivos que os líderes que procuram receber. O que é mais supreendente é que a intenção do líder conta. As tribos conseguem preceber à distância porque é que alguém quer a atenção delas. Querer ser número um é uma atitude - uma atitude que não compensa.

Durante centenas de anos, os alpinistas seguiram um princípio muito simples: sempre com um pé e uma mão na parede. Só que em vez de ficar colado a parede _____ salta.

Chamase a isso dyno. (...) Nada de pernas e braços fixos. Só ar.

De repente, troços impossíveis deixavam de ser impossíveis.

A arte de liderar está em preceber que não nos podemos comprometer com determinadas coisas.

Acreditar é a parte omitida do trabalho de um líder e acho que a fé é subestimada.

A fé é fundamental para qualquer tipo de inovação. A religião, por outro lado, representa um conjunto rígido de regras que os seres humanos sobrepuseram à fé. A religião apoia o status quo e incita-nos a encaixar e não sobressair. (...) um conjunto de regras para a nossa vida.

Quando nos apaixonamos pelo sistema, perdemos a capacidade de crescer..

Se a fé é a base de um sistema de crenças, a religião é, nesse caso, a fachada e a paisagem. É facil ser-se apanhado nas fraquezas de uma cultura corporativa e dos sistemas que foram sendo construídos ao longo do tempo, mas essas fraquezas não têm nada a ver com a fé que no princípio construio o sistema.

Esmero, Bravura, Derrota

Líderar quase sempre implica pensar e agir como um derrotado. Isto porque os líderes trabalham para mudar as coisas, e as pessoas que estão na mó de cima raramente o fazem.

(...) as novidades raramente são tão boas quanto o foram as coisas antigas.

(...) sucesso passado não é garantia de um sucesso futuro.

Se no passado fizeram dinheiro com determinado negócio, isso não quer dizer que no futuro vão conseguir fazer dinheiro com o mesmo negócio, montado da mesma maneira.

Quase sempre compensa ser o primeiro sair e a colocar os marcos no novo território.

O vosso micromovimento

Os elementos chave na criação de um micromovimento consistem em cinco coisas a fazer e seis principios:

1. Publicar um manifesto.

2. Estarem acessíveis aos seguidores que vos queiram contactar.

3. Facilitar a comunicação entre os seguidores.

4. Preceber que o dinheiro não é o obejectivo de um movimento.

5. Fazer o historial do progresso do movimento.

Princípios:

1. A transparência é a unica opção.

2. O vosso movimento tem de ser maior que vocês.

3. Os movimentos que crescem, prosperam.

4. Os movimentos tornam-se mais claros quando comparados com o status quo ou com movimentos que se esforçam por ir noutra direcção.

5. Excluam os outsiders.

6. Mandar os outros abaixo nunca é tão vantajoso para um movimento como estimular os seguidores.

As regras metem-se no caminho dos principios.

A única coisa que torna as organizações grandes é a sua predisposição para não serem as maiores o tempo todo. O desejo de falhar, no caminho para se alcançar um objectivo maior, é o segredo não revelado do sucesso.

A verdade é que parece que eles arriscam tudo, mas de facto o risco não é assim tão mau. As desvantagens não são muitas...

O segredo da liderança é simples: façam aquilo em que acreditam. Pintem o quadro do futuro. Vão até lá. As pessoas hão-de seguir-vos.

Se o vosso objectivo for mudança, é estupido tentar mudar a prespectiva da maioria se a maioria estiver interessada em manter o status quo. A opportunidade, nesse caso, é a de moldar uma nova tribo, descubrir os agitadores e os apaixonadosque buscam uma nova liderança e correr ao lado deles.

Tudo é um risco. Sempre.

Quando se é grande e se está habituado a ser grande, espera-se continuar a ser grande. Isso significa que geração após geração equipas foram contratadas para continuar a fazer o que sempre deu resultado. Grande riscos ou esquemas loucos são certamente olhados de lado.

[comércio online]

A grande vitoria está em transformar os doadores em mecenas activistas, e participantes. Os maiores doadores são os que não se limitam a fazer donativos e fazem também o trabalho todo. Fazem a sopa, alimentam os famintos, penduram quadros. A _____________ voluntária durante anos na _____________ e não há dúvida de que demos mais dinheiro _______ do que alguma vez teríamos dado se nos tivessem enviado um flyer por mês.

O crescimento não acontece convencendo os membros mais leais de outras tribos a juntarem-se a nós. Esses serão os últimos a aderir. Encontrarão um terreno mais fértil entre os que buscam algo, entre as pessoas que desejam pretencer a uma tribo vibrante, em pleno crescimento, mas qua ainda andam à procura desse sentimento.

Comecem antes pelas pessoas apaixonadas, que ainda não foram conquistadas por outras tribos.

Agora não, ainda não

A mudança quase nunca falha quando chega cedo. Quase sempre falha quando chega tarde.

Quanto mais tempo esperarem para lançar a inovação, menos vale o vosso esforço.

(...) o importante não é saber como se faz o truque, mas sim ter a arte de o saber fazer.

"A magia só acontece na mente do espectador. Tudo o resto é distracção... Os métodos, para bem dos próprios, devem ser uma distracção. Não podemos transitar para o mundo da magia sem primeiro deixar tudo o resto para trás - inclusive os nossos desejos e necessidades - e nos concentrarmos em proporcionar uma experiência ao público. Isto é que é magia."

Normalmente aprecebemo-nos dela depois do facto consumado ou só depois de ganhar força. (...) Porque a liderança vem de onde menos esperamos.

A liderança acontece quando a esperança e o optimismo se conjugam com uma visão concreta de lá chegar.

Ser carismático não faz de ninguém um líder. Ser líder é que nos torna carismáticos.

O segredo de Ronald Regan

As pessoas querem ter a certeza de que ouvimos o que elas dizem - estão menos atentas a se fazemos ou não aquilo que elas disseram.

(...) deixe-os expor os seus pontos de vista.

[não pergunte - evite a atribuição de expectativas]

(...) dar às pessoas a plataforma para difundir ideias que funcionam.

(...) a mudança não só é omnipresente como também é a chave do sucesso. Os empregados que estão empenhados na mudança e interessados em que as coisas aconteçam são mais felizes e mais produtivos.

Não se podem impor soluções permanentes vindas de fora.

De quem é o crédito?

(...) Quanto mais a linguagem se espalhar, mais longe irá o movimento que iniciaram. E esse é o objectivo principal.

Imaginação

Albert Einstein disse: "A imaginação é mais importante do que o conhecimento."

Não se pode gerir sem conhecimento. Não se pode liderar sem imaginação.

Protecção feroz

A transigência pode acelarar um projecto, mas também o pode matar.

Crença

As pessoas não acreditam no que lhes dizem.

Raramente acreditão naquilo que lhes mostram.

Quase sempre acreditam no que os amigos lhes dizem.

Acreditam sempre naquilo que dizem a si próprias.

O que fazem os líderes: dão às pessoas histórias que elas podem contar a elas próprias. Histórias sobre o futuro e sobre a mudança.

A burla perfeita

A qualidade não só é necessária como alguns items é indesejável.

Se definirmos a qualidade como o cumprimento regular das especificações ditadas para um dado item, então a qualidade tem muita importância no caso de um pacemaker. Mas não interessa nada um vestido de 3.000 dólares, de um estilo de alta-costura.

Mais moda = menos necessidade de qualidade.

A perfeição é uma ilusão que foi criada para manter o status quo. A charada Seis Sigma significa em grande parte fugir da mudança, porque a mudança nunca é perfeita. A mudança significa reinventar e até uma coisa ser reinventada não sabemos quais as suas especificações.

Todos os líderes são diferentes. A própria natureza é a de que não estamos a fazer o que já foi feito. Se estivéssemos, estaríamos a seguir, não a liderar.

Princípios de Liderança da Starbucks

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"Somos todos humanos". Nenhum de nós é verdadeiramente cliente, ou colaborador, ou gestor, ou chefe.

Se promover as pessoas, as pessoas promovem o negócio.

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Thomas Watson Jr., "A única vaca sagrada numa organização deve ser a sua filosofia básica de fazer negócio."

Os objectivos são emotivos. Se um objectivo não estiver a resultar para si, é porque não está em sintonia com ele. Aprefeiçoe-o, dê-lhe significado, faça com que toque em algo dentro de si que deseja. De outro modo, retire-o da sua lista.

É facil rejeitar a ideia de objectivos em empresas porque estes estão, frequentemente, muito afastados das pessoas que têm de os tornar realidade. Demasiadas vezes os líderes e os chefes não obtêm adesão. Não obtêm o input do máximo de pessoas que podiam e não se mantêm fiéis ao objectivo. Quando uma pessoa se prepara para alcançar alguma coisa, vai ser necessário esforço. É melhor existir uma ligação emocional. É melhor existir adesão. É melhor exisitr alguma compreensão acerca do que isso significa, do que envolve e porquê.

A base de saber quem é consiste em estar consciente dos seus valores.

Qualquer especialista em vendas a retalho ou em serviços de restauração lhe diria que a melhor coisa a fazer é tentar baixar os custos de produção. No entanto, aqui estávamos a tentar aumentar intencionalmente os nossos custos de produção, porque achávamos que era a coisa certa a fazer e acreditávamos que era no melhor interesse, a longo prazo, da nossa empresa.

Temos de pensar além do nosso potencial, de modo a alcançarmos grandes feitos. Se subvalorizar os seus sonhos, irá subvalorizar a sua vida.

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- Temos de nos tornar parceiros. Temos de ser uma equipa. Esqueçam as divisões. Temos de nos juntar como uma organização com uma finalidade, servir os nossos clientes e cada um de nós. (...) não têm de reportar directamente a mim.

(...) estes membros de equipa voltariam para lhes contar - aos directores de cada departamento - o que andavam a fazer.

Os [objectivos] eram apenas um sonho. Não eram baseados na realidade. Não precisavam de ser. Baseavam-se na esperança e eram impulsionados por um propósito maior.

Se seguir a sua paixão, as recompensas terão muito mais significado e você causará um impacto maior. (...) se colocar em primeiro lugar os seus cargos, a sua reputação ou até a sua autoprotecção, nunca se dedicará de alma e coração ao trabalho.

Nunca acreditei que os titulos motivassem. Observar possiblidades motiva. Os resultados motivam. Fazer a diferença motiva.

Os parceiros da Starbucks podem tentar alguma coisa, partilhar a sua ideia, encontrar outras pessoas que a adoptem e, mais cedo ou mais tarde, essa ideia irá contribuir para o sucesso da sua comunidade... Embora um indivíduo específico possa não receber o reconhecimento pela inovação, o sucesso do "nós" volta como um íman.

Se não houvesse elogios ou críticas no Mundo, então quem seria você? Quando conseguir responder a esta pergunta, então está "lá".

Queremos pessoas que determinem que parte do sonho é delas, que parte do sonho podem possuir. Desta forma, os êxitos individuais e organizacionais são um só.

Todas as empresas têm culturas onde as pessoas podem ou não prosperar. A nossa própria capacidade de liderar pode ser determinada por essa noção de enquadramento e de propósito partilhado.

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Sem empenho e a criatividade das pessoas, não é possivel ter-se êxito. Porém, faz parte da própria natureza da organização reprimir os seus colaboradores. É muito mais fácil ficarmos envolvidos no cumprimento de regras do que na satisfação das verdadeiras necessidades da organização que servimos.

Trabalhamos arduamente para conferir poder a cada pessoa, de modo que ela traga a sua própria prespectiva e as suas competências únicas para o trabalho; em vez de seguirem cegamente um conjunto rígido de instruções/regras.

Idealmente, a administração nunca deve dizer a ninguém como fazer alguma coisa, ou como se sentir. Se todas as acções das pessoas lhes forem ordenadas, estão a roubar-lhes a sua dignidade assim como estão a roubar a alma da empresa.

Prefiro pensar nas linhas orientadoras de que precisamos como um conjunto de padrões ou de expectativas.

"A maioria de nós tem empregos que são demasiado pequenos para o nosso espírito." Os lideres têm a obrigação de desenvolver o espírito das pessoas, para o bem da organização e para bem do indivíduo.

(...) sentimo-nos mais realizados e damos um contributo mais valioso.

As suas acções estabeleceram um padrão para as pessoas se preocuparem menos com o livro de regras e mais em fazerem o que estava certo, mesmo que houvesse riscos envolvidos.

A pessoa que varre o chão deve escolher a vassoura

Os filtros são inerentemente conservadores, criando testes e barreiras para novas possibilidades.

Falamos sobre as razões mais abrangentes pelas quais vieram para a organização e qual o seu verdadeiro papel.

Estas conversas não têm que ver com regras ou objectivos financeiros, antes com expectativas, os sonhos e a liberdade de viver os valores da ________ e dar um contributo. Falamos sobre a razão pela qual eles foram contratados e sobre o que eles estão aqui para fazer.

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A preocupação é um dos nossos recursos mais poderosos, mas frequentemente não recompensamos, nem louvamos, os líderes que dominam a capacidade de a utilizar de forma adequada. A diferença, entre um gestor mediano e um grande gestor é que o ultimo compreende que não podemos esconder a nossa preocupação e, simultaneamente, ser verdadeiros e eficazes.

Se os resultados existirem, se o empenho existir, se ninguém foi prejudicado, enquanto líderes e membros de equipa temos de nos preocupar sem estarmos à espera que isso seja recíproco.

As relações colapsam incrivelmente depressa por uma simples razão: as outras pessoas não acreditam que você se preocupa.

Os resultados positivos que surgem do facto de o chefe se colocar à frente da bala são incomensuráveis. Este tipo de preocupação impulsiona uma organização. As pessoas farão tudo e mais alguma coisa por aquele elemento que se preocupa com sinceridade - e que coloca essa preocupação em prática.

O desejo de ultrapassar a adversidade é uma das ambições humanas mais incontroláveis. Fazê-lo com outra pessoa cria um laço de intimidade.

Quando existe medo, então a nossa atenção está centrada em nós mesmos e não nas outras pessoas.

E. F. Schumacher (...) no seu livro Small Is Beautiful, escrito em 1973, disse: "A tarefa fundamental é alcançar a pequenez dentro da organização maior." A partir disto, Howard Schultz desenvolveu o mantra: "Permanecemos pequenos enquanto nos tornamos grande."

Provérbio chinês: "Se quiseres algo para daqui a um ano, semeia trigo. Se quiseres construir algo para daqui a 10 anos, planta árvores. Se quiseres construir algo para daqui a 100 anos, desenvolve pessoas."

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Apreensão estética...

Quando paramos e esperamos que o significado e as emoções se revelem, ouvimos uma mensagem.

Algo semelhante acontece quando deparamos com determinado ambiente, quando entramos num determinado escritório, área de trabalho, casa ou loja. Por vezes, temos uma sensação imediata de paz, desconfronto ou entusiasmo.

Quando vai trabalhar para uma empresa nova, algumas coisas saltam à vista de imediato, enquanto outras ficam escondidas até que comece a olhar sob a superfície. No entanto, quando somos novos, somos obrigados a fazer muito mais perguntas, porque nada é automático. Perdemo-nos nos corredores. Não conhecemos toda a hierarquia de quem é "importante" e quem não é. As nossas antenas estão no ar. O truque é manter sempre as antenas no ar.

Os bons gestores sentirão quando algo não está bem com um cliente e irão ter com a pessoa, a fim de perguntar se está tudo bem e se podem fazer alguma coisa para ajudar.

"De modo a gerir-se a si próprio, use a cabeça:

de modo a gerir outras pessoas, use o coração."

- Eleanor Roosevelt

A compaixão não é uma postura, é a simples reacção às circunstâncias a partir de uma posição de ausência do eu. Quanto mais estivermos do eu, melhor conseguimos reagir.

Pense no que acontece quando alguém entra no seu escritório com um problema - quer seja trabalho ou pessoal. A tendência é querer resolvê-lo. Ainda assim, quase sempre, as pessoas não estão a pedir ajuda, antes pedir que a ouçam. Na maior parte dos casos, não devia tentar resolver o problema.

"Não se deixe enganar por mim. Não se deixe enganar pela cara que exibo. Pois eu uso mil máscaras, máscaras que tenho medo de retirar, e nenhuma delas é real. Fingir é uma arte que se tornou praticamente inata em mim, mas não se deixe enganar... Por favor, ouça com atenção e tente ouvir o que não estou a dizer, o que gostaria de conseguir dizer, o que por motivos de sobrevivência preciso de dizer, mas não posso dizer."

- Charles C. Cinn, "Please hear what I am not saying"

(...) Muitas vezes, as pessoas querem preencher esse espaço. Mantenha os olhos abertos, os ouvidos abertos e a boca imóvel. Dê tempo ao tempo. Deixe o silêncio preencher-se a si próprio.

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Apenas o desempenho é realidade. O desempenho por si só é o melhor indicador da sua confiança, competência e coragem.

Uma base de confiança irá criar uma cultura de honestidade e de responsabilização.

"À medida que nos libertamos do nosso próprio medo, a nossa presença automaticamente liberta outros." - Nelson Mandela

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"A maior utilidade da vida é gastá-la em algo que dure mais do que ela." - William James

Encontre a pessoa que esteja disposta assumir o desafio e a manter-se fiel ao mesmo e, com o tempo, outras pessoas juntar-se-ão a ela para aderirem à causa.

Um Lugar de Inspiração

Celebrar os nossos fracassos (...) leva-o a não desistir e a experimentar mais coisas (...) que resulta numa maior confiança.

Nunca se sabe quando uma ideia em que se está a trabalhar vai ser a ideia que resulta.

Ser persistente, manter-se fiel a uma coisa, mesmo quando não está a funcionar, pode resultar num progresso quando menos se espera.

Não existe garantia de sucesso. (...) Não se pode manter a paciência sem recursos suficientes. (...) Concentramo-nos em conquistar cada cidade, uma de cada vez. A convicção e a paciência ao longo do processo tornaram o crescimento possível.

Podemos ter a certeza de que vamos no bom caminho quando as nossas acções são guiadas pelos nossos princípios.

(...) "desistir" (...) Não significa renunciar, apenas significa mudar.

"Pense como uma pessoa de acção e aja como uma pessoa ponderada."

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O cuidado que se teve ao defenir um rumo, ao manter a concentração e ao lidar com parceiros e clientes quando o momento parecia exigi-lo, desaparece quando as coisas estão a correr bem.

Não se deixe envolver pela voz do êxtase que está dentro da sua cabeça ou pelo ruído do mercado.

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A relação entre os líderes de uma empresa e as pessoas que para eles trabalham é vital; no entanto, existe com frequência uma verdadeira separação entre as duas partes. É fácil os líderes deixarem-se envolver pela "realidade mais ampla" e esquecerem-se do que - ou de quem - faz a realidade acontecer. Ao mesmo tempo, as pessoas podem ficar intimidadas pelos líderes e não conseguirem comunicar bem com eles. Desenvolver a liderança pessoal significa que cada um de nós, em todos os níveis de uma organização, tem a capacidade e a responsabilidade de liderar com integridade e de colocar em prática esses princípios, que servirão como barreira de protecção para nos respeitarmos e para liderarmos e servimos outras pessoas.

Liderança não é um sinónimo de "acredite em mim", "confie em mim", ou, na arena política, de "manter o rumo".

A paixão pode iludir.

Se quiser desenvolver a sua empresa, tem de desenvolver primeiro as pessoas.

"Os mestres construtores de pontes são professores ideais, que utilizam como pontes sobre as quais convidam os seus alunos a atravessar; depois, tendo auxiliado a travessia destes, desmoronam-se alegremente, encorajando-os a criar as suas próprias pontes." - Leo Buscaglia

As organizações que se encontram no ciclo de desempenho, definindo resultados e os passos para os alcançarem, sem se concentrarem num ciclo cultural concomitante, irão descobrir que os resultados são minados pelas acções, e inacções, das pessoas que nelas trabalham.

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"Não pergunte o que o Mundo precisa. Pergunte o que o faz sentir-se vivo a si e faça-o. Porque do que o Mundo precisa é de pessoas que despertaram para a vida." - Howard Thurman, Filósofo, Teólogo e Líder dos Direitos Civis

Economia e Gestão Chinesas

Segundo Braudel, as características essenciais do capitalismo (...) foram a "flexibilidade" e o "ecletismo" do capital e não as formas concretas que assumiu em lugares e tempos diferentes. "Depois do boom inicial da mecanização, a mais avançada forma de capitalismo retornou ao ecletismo, a uma indivisibilidade de interesses, como que a característica principal do para continuar no comando da economia consistisse precisamente em não se comprometer com uma só forma, de ser eminentemente adaptável, isto é, não especializado".

A preferência dos capitalistas por liquidez aumenta e uma parte muito grande do seu dinheiro tende a premanecer na sua forma líquida. (...) A maturidade do desenvolvimento capitalista, ao atingir o estádio de expansão financeira, anuncia o Outono.